Cпецпроєкти

Як створити компанію, у якій хочеться працювати? Публікуємо уривок із книжки «Netflix і культура інновацій»

До Netflix щороку хоче долучитися безліч фахівців, а вже сформована команда – лояльна, щаслива та ефективна. Компанія не має чітких правил, проте кожен виконує завдання максимально якісно.

Секрет Netflix – у людях: уся команда працює злагоджено тільки тоді, коли кожен її учасник почувається комфортно та знає, що він — важливий елемент системи, а не абстрактна робоча одиниця.

Гендиректор компанії Рід Гастінґс і професорка провідної міжнародної бізнес-школи INSEAD Ерін Маєр написали книжку «Netflix і культура інновацій», яка нещодавно вийшла у видавництві Vivat. Вони проаналізували історію успіху цієї компанії й визначили, чому бізнесів багато, але інноваційними та прогресивними серед них стають одиниці.

У цій книжці ви знайдете поради, як створити компанію, у якій хочеться працювати, та впроваджувати інновації. Крім того, ви дізнаєтеся про залаштунки роботи в найбільшому стримінговому сервісі, який досягнув неабияких успіхів завдяки унікальній корпоративній культурі.

Публікуємо уривок із «Netflix і культура інновацій»:

ПЛАТІТЬ НАЙВИЩУ ЗАРПЛАТУ НА РИНКУ

Ерін Маєр

Якось 2015 року, у п’ятницю пополудні, серце керівника відділу оригінального контенту Метта Тунелла шалено калатало, коли він гортав новісінький сценарій. Примостившись за столиком у кутку галасливої кафешки в Голлівуді, агент Ендрю Вонґ спокійно обідав, поки Метт читав.

Метта знають як одного з найталановитіших креативних директорів галузі, який розуміється на всьому — від добору сценаріїв до розроблення пілотної версії. Одне з його вмінь — налагоджувати зв’язки з правильними агентами. Вонґ ще нікому не показував чернеток серіалу «Дивні дива» і лише через дружні стосунки нишком сунув Меттові сценарій.

Метт чкурнув в офіс і передав сценарій Браянові Райту (колишньому віцепрезиденту з Nickelodeon, про якого йшлося в розділі 2). Усій галузі відома Браянова надприродна здатність відчувати, що дивитиметься аудиторія. «Сценарій дивовижний, — ахнув Браян. — Чудові персонажі, і дія розгортається приголомшливо швидко».

Заперечення інших були очевидні: «Головні герої застарі для дітей і замалі для дорослих, отже, не цікаві більшості глядачів» або «Цей серіал про вісімдесяті роки, які зацікавлять лише нішеву аудиторію». Браян був протилежної думки: «“Дивні дива” дивитимуться всі. Цей серіал матиме шалений успіх, і його робитиме Netflix».

Навесні 2015 року сценарій придбали, і наближався дедлайн. А в Netflix досі не було кіностудії. Такі хіти, як «Картковий будинок» і «Помаранчевий — хіт сезону», зняли інші кіностудії, продавши ексклюзивні права Netflix. Наша компанія не виробляла оригінального контенту. Тепер у неї починався новий етап: «Тед чітко дав зрозуміти, що в майбутньому оригінальний контент виготовлятимемо самі».

Тоді у виробничому відділі Netflix працювала жменька людей — набагато менше, ніж десятки й десятки фахівців, зазвичай залучених на кіностудії. Метт згадує про це так:

Ми впоралися з «Дивними дивами» лише тому, що кожен член команди був надзвичайний професіонал. Роб блискуче веде переговори. Тому, коли одна кінозірка не схотіла підписувати багаторічний контракт, він знав, як її переконати. Лоренс відповідав за фінанси. Він мав наглядати за грошима. Крім того, що Лоренс виконував усю фінансову роботу, решту часу він паралельно був виконавчим продюсером і, зокрема, орендував приміщення для сценаристів. Лоренс і Роб виконували роботу за двадцятьох.

Перший сезон «Дивних див» зняли трохи більш ніж за рік. Запустили його 15 липня 2016 року. За кілька місяців «Дивні дива» номінували як найкращий драматичний серіал на «Золотий глобус».

Успіх Netflix ґрунтується на таких неймовірних історіях: малі команди, зібрані з працівників високого рівня — Рід називає їх «команди мрії», — розв’язують великі й складні завдання.

Знову слово Меттові:

Усюди здебільшого є чудові й просто добрі працівники. Добрими керують, а від чудових очікують, що вони зроблять усе можливе. У Netflix не так. У нас ніби огороджений садок довершеності, де кожен працює на повну. Ходиш на наради, і виникає враження, наче від потужності талантів і мізків, присутніх у кімнаті, можна виробляти електрику для офісу. Люди сперечаються одне з одним, висувають аргументи, і кожен трохи не розумніший за Стівена Гокінга. Саме тому ми так багато встигаємо, рухаючись із неймовірною швидкістю. Усе через шалену концентрацію талантів.

Висока концентрація талантів у Netflix — це рушій, який веде компанію до успіху. Рід прийняв таке просте, але важливе стратегічне рішення після скорочень 2001 року. Складніше було зрозуміти, що робити, щоб привабити й утримати ці таланти.

ПРОПОНУЙТЕ ЗАРПЛАТУ РОК-ЗІРКИ

Рід Гастінгс

У перші кілька років Netflix швидко зростав і потребував більше розробників програмного забезпечення. Усвідомивши, що висока концентрація талантів стане рушієм нашого успіху, ми зосередилися на пошуку найліпших працівників. У Кремнієвій долині багато хто з них працює в Google, Apple та Facebook, і платять там чимало. Ми не мали стільки грошей, щоб переманити їх розміром зарплатні.

Однак, як інженер, я знав про одне поняття, використовуване в програмному забезпеченні з 1968 року; його називають «принцип рок-зірки». Цей принцип узяв початок у відомому дослідженні, виконаному в підвалі в Санта-Моніці.

О 6:30 ранку дев’ятьох програмістів-стажерів привели до кімнати з десятками комп’ютерів. Кожному видали конверт із завданням — написати кілька нових кодів і якомога краще усунути помилки з інших кодів за 120 хвилин. Відтоді в інтернеті добряче постукали по клавіатурі, обговорюючи результати згаданого експерименту.

Дослідники сподівалися, що найліпший із дев’яти програмістів випередить решту в середньому у два чи три рази. Проте з дев’ятьох загалом задовільних фахівців найліпший набагато випередив найгіршого. Найліпший прогер у двадцять разів швидше кодував, у двадцять п’ять разів швидше налагоджував наявні коди, ніж стажер із найгіршими оцінками, і його програма працювала вдесятеро швидше.

Те, що один із цих програмістів так істотно випередив інших, досі не дає спокою всій галузі програмного забезпечення, а керівники починають розуміти, чому робота деяких програмістів може коштувати набагато більше, ніж робота їхніх колег.

Маючи визначений обсяг грошей на зарплату і проєкт, який потрібно виконати, я мав вибір. Я міг найняти від десяти до двадцяти п’яти посередніх розробників або одну «рок-зірку» і платити їй набагато більше, ніж платив би за потреби тим посереднім.

Відтоді я став розуміти, що найліпші програмісти додають вартість не десятикратно. Вони додають її стократно. Білл Ґейтс, з яким ми працювали в раді директорів Microsoft, нібито пішов далі. Часто цитують його вислів: «Чудовий токар отримує в кілька разів більше, ніж посередній токар, а чудовий розробник програмного коду вартий у десять тисяч разів більше за посереднього». У галузі програмного забезпечення це знаний принцип (хоча щодо нього досі точаться суперечки).

Я став думати, де ще згодиться цей підхід, крім галузі програмного забезпечення. Те, що інженера-«рок-зірку» цінують набагато більше, ніж його колег, стосується не лише програмування.

Чудові розробники програмного забезпечення неймовірно креативні й бачать концептуальні моделі, непомітні для інших. Вони вміють змінити погляд, тому, потрапивши в глухий кут, можуть відштовхнутися, вивільнитися чи відійти від наявного підходу, щоб подумати інакше. Ті самі вміння потрібні для будь-якої творчої професії. Ми з Патті Маккорд стали міркувати, до чого в Netflix може придатися «принцип рок-зірки», і поділили всі посади на технічні та креативні.

Якщо наймаєте когось на технічну посаду, наприклад мийника вікон, продавця морозива або водія, то користь найліпшого працівника може бути вдвічі більша за користь середнього. Дуже вправний продавець морозива, імовірно, продасть удвічі або утричі більше ріжків, ніж пересічний. Дуже уважний водій, мабуть, потрапить у вдвічі меншу кількість аварій, ніж посередній. Проте корисна дія і продавця морозива, і водія обмежена. Технічним працівникам можна призначити середню зарплату, і з компанією нічого не трапиться.

У Netflix таких посад небагато. Здебільшого нам потрібно, щоб працівники могли пропонувати інновації та творити. На всіх креативних посадах найліпший працівник принаймні вдесятеро кращий за пересічного. Найліпший фахівець із реклами може вигадати таку штуку, що привабить на мільйон більше клієнтів, ніж реклама пересічного рекламника.

Повертаючись до розмови про сценарій «Дивних див»: зв’язки Метта Тунелла з Ендрю Вонґом та багатьма іншими агентами — це те, що робить його у стократ успішнішим за креативного директора, який не має таких зв’язків. Здатність Браяна Райта зрозуміти, що «Дивні дива» матимуть успіх, тоді як інші кіностудії впевнені, що герої (уже не діти, але ще не підлітки) нікого не зацікавлять, робить його в тисячу разів ціннішим за віцепрезидента з контенту, який не має такого шостого чуття на сценарії. Це все креативні особистості, і всі вони працюють за «принципом рок-зірки».

2003-го грошей у нас було обмаль, а задумів удосталь. Потрібно було дуже ретельно поміркувати, як витратити невелику наявну суму.

Ми постановили, що за будь-яку роботу на технічній посаді, де є чітко окреслена межа її якості, призначимо середню ринкову зарплату. Проте за роботу на креативних посадах ми платитимемо одному таланту найвищу суму, замість того щоб платити цю саму суму десятку задовільних працівників. Так у нас буде компактна команда. Ми довірятимемо роботу багатьох одному неймовірному працівнику. Проте й зарплату платитимемо неймовірну.

Відтоді саме так ми брали на роботу більшість працівників Netflix. Цей підхід дав чудові результати. Наша швидкість створення інновацій і виробництва кінцевого продукту зросла в геометричній прогресії.

Також я виявив, що компактна команда має додаткові переваги.

Добре керувати людьми складно, і це забирає багато сил. Керувати посередніми працівниками ще складніше й забирає ще більше часу. Якщо організація невеличка, а команди компактні, кожен менеджер має керувати меншою кількістю людей, а отже, може краще з цим упоратися. Коли такі компактні команди сформовані з виняткових фахівців, то ліпше працюють і керівники, і підлеглі, і вся команда — ліпше та швидше.

ІДЕТЬСЯ НЕ ЛИШЕ ПРО ТЕ, СКІЛЬКИ ПЛАТИТИ, А І ЯК ПЛАТИТИ

Ерін Маєр

Рідова стратегія звучить чудово. Проте якщо маєте стартап, про який ніхто ніколи не чув, то слушно можете спитати, чи прийдуть до вас найкращі працівники, навіть якщо ви готові платити багато.

Як свідчать дослідження, прийдуть. 2018 року 2800 працівників пройшли опитування компанії OfficeTeam 1 про те, що змусило б їх зібрати речі й піти з роботи. 44 відсотки респондентів, найбільший показник серед усіх відповідей, сказали, що пішли б із теперішньої роботи на ту, де платять більше. Якщо працюєте в невеличкій невідомій компанії і сподіваєтеся застосувати Рідову теорію, то, напевне, знайдете того, хто вам потрібен.

Проте значення має не лише те, скільки платити працівникам. Форма оплати теж важлива. У переважній більшості компаній високооплачувані білі комірці отримують зарплату і премію, якщо досягнуть передбачених цілей. Велика частка оплати залежить від результатів роботи цих топпрацівників.

Це не так чудово, як звучить. Розмірковуючи, як привабити «рок-зірок» у Netflix, Рід і Патті мали придумати щось, що відрізняло б Netflix від інших компаній, з яких збиралися переманювати працівників. Удвох вони розробили план, що й досі працює.

Уявімо, що ви витратили всі заощадження на проєктування надсучасного самоката, на якому люди діставатимуться на роботу, пролітаючи над потоком машин. Знаходите неймовірно талановитого маркетолога й хочете вибрати таку форму оплати, яка спонукала б його напружено працювати, робити все можливе й залишитися в компанії надалі.

Ви розглядаєте два варіанти:

1. Платити йому річну зарплату 250 тисяч доларів.
2. Платити зарплату 200 тисяч доларів плюс 25 відсотків залежно від його здобутків.

Якщо ви такі, як більшість керівників, то виберете другий варіант. Навіщо закладати всі ці гроші в зарплату, коли можна використати їх, щоб спонукати нового підлеглого працювати якнайліпше?

Здається, премії за досягнення — дуже слушна річ. Частину зарплати працівника гарантовано, а інша частина (зазвичай від 2 до 15, але до 60 або навіть 80 відсотків для вищого керівництва) пов’язана з результатами роботи. Якщо створюєш багато додаткової вартості для компанії, то отримуєш премію. Якщо не досяг цілей, то не отримуєш. Що може бути логічніше?

Премії залежно від результатів роботи платять майже в усіх Сполучених Штатах і часто деінде теж. А от у Netflix ні.

ПРЕМІЇ ШКОДЯТЬ ГНУЧКОСТІ

Рід Гастінгс

Приблизно тоді, коли мені на очі трапився «принцип рок-зірки», 2003 року ми зрозуміли, що премії шкодять компанії.

Ми з Патті Маккорд готувалися до щотижневої наради керівників. На ній мали обговорювати нову схему премій для очільників Netflix. Ми неабияк тішилися, що стали зрілою компанією, і хотіли запропонувати вищому керівництву таку винагороду, яку вони отримували б деінде.

Цілими днями ми розмірковували про відповідні завдання й намагалися пов’язати їх з оплатою. Патті запропонувала узалежнити премію директорки з маркетингу Леслі Кілґор від кількості нових підписників.

До Netflix Леслі працювала в компаніях Booz Allen Hamilton 1, Amazon і Procter & Gamble. Там її винагорода вимірювалася показниками й залежала від того, чи досягнуті передбачені цілі. Тож здавалося, що саме з Леслі можна почати. Ми визначили ключові показники ефективності (КПЕ), щоб підрахувати, скільки вона зароблятиме додатково, якщо виконає завдання.

На нараді я привітав Леслі з тисячами нових клієнтів, які на нас підписалися. Я саме збирався оголосити, яка в Леслі буде величезна премія, якщо Леслі працюватиме так і надалі, аж тут вона мене перервала:

«Так, Ріде, це прекрасно. Мій відділ чудово попрацював. Проте нам час перестати вимірювати успіх кількістю нових підписників. Насправді це не потрібно».

Далі Леслі навела цифри, кажучи, що, хоч нові підписники й були на меті в попередньому кварталі, зараз набагато більше значення має лояльність клієнтів. Слухаючи Леслі, я відчув велику полегкість. Дякувати богу, я не пов’язав премію Леслі з неправильним способом вимірювання успіху.

З тої розмови з Леслі я зрозумів: уся система премій ґрунтується на припущенні, що можна чітко передбачити майбутнє й будь-коли визначити мету, актуальну й надалі. Проте в Netflix, де ми мусимо швидко змінювати напрямок у відповідь на стрімкі зміни, найменше потрібно, щоб за досягнення якоїсь мети, поставленої ще в січні, отримували винагороду в грудні.

Ризик полягає в тому, що працівники зосередяться на такій меті й не зауважать того, що найліпше для компанії цієї миті.

Багато працівників, які мешкають у Голлівуді, прийшли до нас із WarnerMedia або NBC, де велика частка винагороди виконавчих директорів залежить від певних показників фінансової діяльності. Якщо цього року на меті збільшити операційний прибуток на 5 відсотків, треба відчайдушно кинути всі сили на його збільшення, щоб отримати премію — а вона часто становить чверть від річної зарплати.

А що, як підрозділу змінити напрямок, щоб зберегти конкурентоспроможність у наступні п’ять років? Зміна напрямку тягне за собою інвестиції й ризик, які можуть зменшити цьогорічний обсяг прибутків. Вартість акцій також може впасти. Який виконавчий директор піде на таке? Мабуть, саме тому компанії на зразок WarnerMedia або NBC з плином час кардинально не трансформуються, на відміну від Netflix, де часто стаються зміни.

До того ж я не вірю, що вмотивовані працівники старатимуться дужче, якщо розмахувати грошима в них перед носом. Умотивовані працівники хочуть бути успішними й докладуть усіх зусиль, щоб цього досягти, незалежно від того, чи матимуть заохочення.

Мені дуже подобається вислів колишнього генерального директора Deutsche Bank Джона Краяна: «Не розумію, чому мені запропонували контракт із премією, бо, повірте, я не працюватиму ні старанніше, ні недбаліше в будь-який рік чи будь-який день тільки тому, що хтось заплатить мені більше або менше». Будь-який виконавчий директор, який не дарма їсть свій хліб, сказав би те саме.

Ерін Маєр

Дослідження підтверджують Рідове передчуття. Заздалегідь обумовлена плата годиться для повсякденних завдань, проте насправді зменшує ефективність у творчій роботі.

Професор Університету Дюка Ден Аріелі так розповідає про те, що він виявив в одному дивовижному досліді, здійсненому 2008 року:

Ми запропонували вісімдесяти семи учасникам низку завдань, які потребували уваги, пам’яті, зосередженості та творчості. Зокрема, учасників попросили вставити металеві елементи в пластикову рамку і влучити в ціль тенісними м’ячиками. Ми пообіцяли заплатити, якщо досліджувані бездоганно виконають завдання. Приблизно третині учасників сказали, що їм заплатять невелику, іншій третині — пересічну, а останній третині — велику винагороду залежно від того, як добре вони впораються.

Уперше ми провели цей дослід в індійському селі, де вартість життя дуже низька, тож ми могли платити людям істотні для них суми й залишатися в межах бюджету. Найменша винагорода становила 50 центів — стільки учасники могли отримати за один день. Найвища сягала 50 доларів — оплати за п’ять місяців роботи.

Результати нас здивували. Люди, яким пропонували пересічну винагороду, виконували завдання не ліпше й не гірше, ніж ті, кому пропонували малу винагороду. Проте найцікавіше, що група, якій запропонували найбільшу винагороду, упоралася з усіма завданнями найгірше. Зважаючи на результати, ми повторили дослід у Массачусетському технологічному інституті, де студентам середніх курсів дали змогу отримати велику (600 доларів) і меншу (60 доларів) винагороду, виконавши завдання, що потребувало певної розумової (додавання) і механічної роботи (якомога швидше натискати на клавішу).

Виявилося, що, коли завдання стосувалося механічної роботи, винагорода працювала за очікуваним принципом: що вища оплата, то ліпша якість. Проте в завданні на елементарну розумову роботу результати були ті самі, що і в індійському досліді: пропозиція вищої винагороди погіршувала якість роботи.

Ця знахідка дуже й дуже логічна. Для творчої роботи потрібна розумова свобода. Думаючи про те, чи вдасться отримати чек на велику суму, ви не перебуватимете у відкритому розумовому просторі, звідки беруться найліпші ідеї й найінноваційніші можливості. Тож результат гіршатиме.

Рід Гастінгс

На прикладі Netflix я точно переконався, що це правда. Люди виявляють творчий потенціал найбільше, коли отримують досить велику зарплату, щоб забути про хатні проблеми. А от коли працівники не знають, чи їм додатково заплатять, вони не такі творчі. Щоб були інновації, потрібні великі зарплати, а не премії.

Коли ми вирішили не платити премій додатково до зарплати, найбільшою несподіванкою стало, наскільки більше змогли привабити талановитих працівників.

Багато хто думає, що конкурентна перевага зникає, коли не пропонувати премії. Ми переконалися в протилежному: ми маємо конкурентну перевагу, приваблюючи найліпших працівників, бо всі гроші вкладаємо в зарплату.

Уявіть, що ви шукаєте роботу й отримуєте дві пропозиції. В одному місці пропонують 200 тисяч доларів плюс 15 відсотків премії, а в іншому — 230 тисяч доларів. Що виберете? Звісно, виберете синицю в руці, а не журавля в небі: 230 тисяч доларів. Ви знаєте розмір винагороди від самого початку — усе по-чесному.

Уникаючи премій за досягнення, ви можете запропонувати вищі початкові зарплати й утримати дуже вмотивованих працівників. Усе це збільшує концентрацію талантів. Проте ніщо так не збільшує концентрації талантів, як високі зарплати та їхнє поступове зростання, покликане залишити їх найвищими на ринку.

#bit.ua
Читайте нас у
Telegram
Теги:
Ми в Телеграмі
підписуйтесь