Команди майбутнього: як правильно будувати відносини в колективі?
Навесні 2018-го профільне видання про психологію Journal of Social and Personal Relationship опублікувало результати проведеного дослідження. У ньому психологи виміряли тривалість формування різних типів стосунків. Виявилося, що довга відсутність особистих зустрічей погано впливає на зближення.
Ми проводимо на роботі мінімум 8 годин на день. Тому, коли в колективі здорові відносини, часто між співробітниками виникають значно тісніші емоційні зв’язки, ніж із тими, хто ходить в той самий спортзал або живе по сусідству.
Це підтверджує й дослідження Olivet Nazarene University, в якому йдеться, що 82% офісних співробітників мають друзів на роботі. При цьому в середньому за статистикою в людини на роботі 5 друзів.
2020 рік змінив підхід до найму: коли ти не бачиш іншу людину й працюєш із нею на відстані в кілька міст, а то й країн, особливо важливо мати спільні цілі та цінності. Віддалена робота вдало поєднується з трендом diversity та інклюзивності, допомагає компаніям звертати увагу на деталі робочих процесів і розвиває культуру поваги всередині команди.
Як правильно обирати співробітників і на що звертати увагу насамперед, під час Wtech Offline Meetup розповіли представники компаній Preply, Uklon Tech, Credit Agricole, Miratech, Readdle, Parimatch Tech, Amazon Web Services, Growth Shop, Pufetto, ALGORTM і RetargetApp.
Також своїм досвідом поділилися Вікторія Тігіпко, засновниця й керівна партнерка TA Ventures і співзасновниця Wtech, і Вірослава Новосильна, засновниця SLOVA Tech PR і співзасновниця Wtech.
Міцний фундамент: цінності та компетенції
Корпоративна стратегія завжди починається з визначення ключових цінностей компанії. Варто пам’ятати, що кожен потенційний співробітник також має свою рольову модель, цінності й пріоритети.
Для ефективної співпраці потрібно створити синергію — з’єднати цінності компанії й команди. З цінностями можна працювати по-різному: вони або є і їх потрібно донести до всіх колег, або вони застаріли і їх потрібно трохи змінювати. Цінності проявляються в процесі щоденного спілкування з колегами і в поведінці.
Керівниця Parimatch Tech Academy Тетяна Деркач вважає особливо важливим, щоб сформовані всередині компанії цінності були простими, зрозумілими всім і відображали ту специфіку діяльності компанії, в яку занурений колектив. Важливо зберігати баланс між тим, що показується клієнтам, і тим, що відбувається всередині.
CEO Pufetto Сергій Виговський теж зазначив, що слід спокійно ставитися до помилок співробітників, — як до досвіду.
«Головне — уміти зберігати добрі стосунки з людьми під час урегулювання будь-яких помилок, адже людський фактор є визначальним у 99% ситуацій», — зазначив Сергій.
Уміння працювати в команді — ключовий фактор на шляху до досягнення амбітних цілей. Кожен співробітник приносить у проєкт своє бачення, навички й досвід, а також бере на себе відповідальність не тільки за власну частину проєкту, а й за командну роботу.
«Цінності — основа корпоративної культури, і в нас вони були сформовані на старті бізнесу. По-перше, нам була важлива прозорість того, що відбувалося. Друга цінність — це колаборація. Разом ми — сила, і всі якості, які в нас є, посилюються. Третя — нам потрібні дорослі люди, які вміють самоорганізовуватися й готові розвиватися самостійно. І четверта — це life-work balance, який є для нас важливим. Ми розглядаємо його також і як якість перебування на роботі та за її межами. Ми підібрали команду, яка збігається за загальним розумінням цінностей і пріоритетів. Культура компанії — це насамперед поведінка, те, як людина буде поводити себе з колегами, клієнтами та завданнями», — поділилася Head of HR RetargetApp Оксана Бажанова.
Турбота про команду
Пандемія змусила більшість організацій перейти на формат віддаленої роботи. Саме в цей час співробітники як ніколи відчули необхідність розділяти робочий та особистий час.
Карантинні часи й віддалена робота загострили потребу в більшій довірі, емпатії. Ось що про це сказав віцепрезидент із питань управління персоналом Miratech Остап Маланюк:
«У мене два спостереження щодо переходу в онлайн. Перше — що графік 9 на 6 більше не повернеться. Ти можеш прокинутися, піти на пробіжку, попрацювати, завезти дитину до школи й працювати далі. Друге — що з віддаленим режимом роботи критично змінилися сприйняття й цінність довіри в команді».
Етап, коли світ поступово повертається в офлайн, вимагає від роботодавця нових підходів до організації робочого графіку.
«Коли наша команда досягла 100 чоловік, ми прописали історію Preply і рішень, які виявилися правильними й згодом привели нас туди, де ми знаходимося тепер. Потім ми виділили 6 основних цінностей та опитали наших колег про їхню важливість. Дуже важливо виявляти емпатію й піклуватися про співробітників: забезпечувати їм медичне страхування, будувати графік без овертаймів і надавати можливість ремоуту», — зазначає співзасновник Preply Дмитро Волошин.
Поділилася своїми думками й Вікторія Дубровська, Co-founder і Vice CEO Uklon:
«У нас, наприклад, можна працювати віддалено та в офісі, є гнучкий графік роботи. Єдина вимога — перетинатися з командою. Як на мене, термін life-work balance застарів. І наразі деякі дослідники вже схильні вживати термін life-work integrity. Робота стає частиною твого життя, а життя — частиною роботи».
Адаптація нових співробітників може виявитися складним процесом. Адже необхідно контролювати все: від того, як швидко новачок адаптується в колективі, до того, як швидко він засвоює інформацію й наскільки якісно виконує роботу.
Нові співробітники можуть побоятися прямо сказати про щось, що їм не подобається, або ж соромитися запитати те, що може показати їх неуважними або неретельними. Тому дуже важливо приділяти час для бесід.
Глава Growth Shop в Україні Галина Палійчук розповідає про досвід компанії:
«У нас є happiness manager у Лондоні, який раз на 2 тижні проводить сесії з кожним членом команди й запитує їх, чи всім вони задоволені й що хотілося б поліпшити. Команду в Києві я намагаюся опитувати особисто».
Багато компаній вимірюють показники задоволення від роботи та щастя співробітників.
«У нас це називається “індекс залученості співробітників”, і ми дивимося, який відсоток наших колег узяли участь в опитуванні і як вони оцінюють роботу. Там різні запитання. Такі опитування — це безпека для наших клієнтів. А це завжди цінність», — розповідає Галина Жукова, заступниця голови правління Crédit Agricole.
Навчаємося разом
Для того, щоб ефективно управляти командою, необхідно бути лідером — стверджують багато кар’єрних коучів. Бути лідером — означає вміти правильно розподіляти свої власні ресурси та ефективно управляти своїм часом. Керівник зростає разом зі своїми підлеглими.
Надія Колібаба, представниця Amazon Web Services з роботи зі стартапами в Східній Європі і Центральній Азії, упевнена: leaders make leaders, саме тому в компанії ретельно стежать за тим, щоб новий співробітник міг бути прикладом для своїх колег.
Крім того, вона вважає, що не варто боятися своїх помилок:
«Є рішення, які легко повернути назад, і нічого страшного не станеться. Більшість співробітників автономні й несуть відповідальність за свої рішення, а ми зі свого боку повинні бути толерантними до фейлів. Коли ти винахідник, ти можеш помилятися, і це нормально».
Проте помилятися теж потрібно правильно, хоч як би це дивно звучало. А саме — вчасно рефлексувати й робити корисні висновки на майбутнє.
«Краще втратити гроші, ніж час, тому варто одразу наймати кваліфікованого працівника. Тому що в такому динамічному світі ти просто не можеш дозволити собі чекати. А також потрібно з розумом підвищувати співробітників, оскільки досвідчений маркетолог і маркетолог-керівник — різні поняття», — упевнений CEO маркетплейсу з курсами в IT ALGORTM та автор YouTube-каналу «IT на Миллиард» Едуард Водоп’янов.
Підвищення рівня знань, відпрацювання механізму дій у позаштатних ситуаціях і тренування взаємодії в команді приносять тільки плюси й роботодавцю, і співробітникам. Навчання персоналу в період кризи допомагає підвищити ефективність роботи та оптимізувати робочий процес.
Керувати злагодженим колективом простіше, а співробітник підвищує свою конкурентоспроможність як усередині компанії, так і в цілому на ринку праці.
Водночас дуже важлива особиста мотивація співробітника.
«Є така фраза: “Можна коня змусити йти до річки, але не можна змусити його пити”. Неможливо створити для людини баланс. Ми можемо сформувати умови для цього, але все інше — особиста відповідальність кожного», — вважає операційна директорка компанії Readdle Наталя Садова.
Бізнес безпосередньо залежить від людей, які в ньому працюють, та атмосфери в команді. Саме тому так важливо шукати «своїх». У роботі ніхто не застрахований від позаштатних ситуацій. Тому будувати процеси з колегами, мислення яких виходить за рамки лише функціональних обов’язків, значно простіше.
Люди, які розуміють, що вони — причина того, що відбувається, можуть змінити все, що забажають. Пошук таких колег не буде швидким. Але витрачені зусилля неодмінно принесуть свої плоди й повернуться сторицею.
