Cпецпроекты

Teаm style: команда системи публічних електронних закупівель ProZorro


1 1406 171
У рубриці Team style bit.ua знайомиться із цікавими київськими колективами. На цьому тижні розповідаємо, як працює команда системи публічних закупівель Prozorro.

Напевно, уперше в історії bit.ua у рубрику Team style потрапило державне підприємство. Тому збираючись на інтерв’ю до офісу ProZorro, я губилася у здогадках, що ж саме там побачу: понурі сірі стіни та раритетні меблі кінця 80-х чи червоне дерево і картини у позолочених рамках. Але уже з перших хвилин перебування в будівлі розумієш, що щось не так. Бо у державних закладах на стінах скоріше побачиш портрети президента або ж Тараса Шевченка (хоча й про нього тут не забули), аніж фотографії з Майдану 2013-2014 років. Бо замість незручних стільців у коридорі – різнокольорові крісла-мішки. Бо коридори прикрашають графіті і на кожному поверсі лунає хороша музика. Словом, здається, що ти потрапив у офіс молодого стартапу, де окрім зовнішніх характеристик також присутня особлива атмосфера відкритості та наміру звернути гори.

А ще у ProZorro своя серйозна бібліотека, де зібрана краща профільна та бізнес-література. Взагалі тут приділяють дуже багато уваги навчанню та саморозвитку. У кожного в колективі є прописані цілі та план їхнього досягнення. Постійно проводяться лекції та тренінги від провідних спеціалістів країни. Але найбільше вражає мотивація людей, які віддаються державній роботі так, що СЕО великих корпорацій могли б тільки позаздрити.

Олександр Стародубцев, директор Департаменту регулювання публічних закупівель Міністерства економічного розвитку і торгівлі, один із засновників системи ProZorro

Я пишаюся не такою великою кількістю речей у своєму у житті, але ProZorro – одна з найяскравіших. Це проект, з яким мені дуже-дуже пощастило. Моя роль тут – задавати темп і формувати культуру команди. В неї входить близько 100 людей.

Я прийшов сюди два роки тому. На той момент тут вже працювало більше 40 людей, половину з яких довелося скоротити, бо вони виконували такі ж самі функції, як ще один орган влади. Після цього я зробив open call у Фейсбуці: «Гей, агов, народ, хто зі мною хоче у департамент публічних закупівель? Усі ж вважають, що держзакупівлі – це предмет найбільшої корупції в країні. Ось найкорумпованіший департамент перед нами – гайда разом робити щось хороше!». Насправді це примара – ми ж нічого не купуємо, а лише пишемо правила, щоб мінімізувати крадіжки. Сюди зі мною прийшли люди з бізнесу: орієнтовані на результат, з хорошою корпоративною культурою, яку меншістю нам вдалося розповсюдити на більшість. А далі усі конструктивні люди, які були в департаменті, до нас приєдналися. Це моя «формула успіху» того, як змінювати корпоративну культуру на держслужбі. Треба заходити невеличкою командою, сідати в один open space і формувати атмосферу стартапу: задається відкритість, позитив, орієнтованість на результат.

01/3

Людину можна навчити всьому, але неможливо змінити її цінності. У нас є маніфест, де вони перераховані і описані метафорами, які відгукуються нам. Наприклад, про відповідальність сказано: «Хто, як не ми, коли, як не зараз». Базовою ж цінністю вважаємо відкритість. Ми намагаємося максимально публічно (називаємо це проактивною публічністю, яка іноді переростає в агресивну) розповідати про все, навіть якщо нас не питають. Бо ми розуміємо, що довіра до влади ніяка, і якщо ми не розкажемо, то точно надумають собі щось самі.

Як правило, усі великі складнощі виходять із побутових технічних речей. Наприклад, людей складно оформити на держслужбу, особливо після реформи. Так, одна колега працює з нами вже півроку, але фактично її досі офіційно не прийняли. Ми розуміємо, що на держслужбі погано платять, нас ніхто не любить, великі ризики, ти постійно під прокуратурою. До нас ідуть ті, кого затягує велика патріотична ідея і кому цікаві складні виклики. А їх на держслужбі, як і можливостей навчитися, значно більше, ніж у корпоративному секторі. Якщо в останньому ви працюєте на рівні ринків, то на держслубі – на рівні індустрій та цілого світу. Але коли при прийомі на роботу людина повинна подати декларацію, а потім півроку чекати, доки її оформлять – це реально важко.

На цій роботі драйвлять люди. Не процеси, не стіни. У моєму баченні майбутнього ProZorro – це стала гнучка організація, яка забезпечує хорошу інфраструктуру ринку для закупівель і є добрим прикладом того, що зміни в державі невідворотні.

Василь Задворний, генеральний директор державного підприємства «Прозорро»

ProZorro відповідає за розвиток та підтримку центральної бази даних системи електронних закупівель України. А я відповідаю за те, щоб компанія, яка реалізовує ці задачі, працювала ефективно, натхненно, на світовому рівні. Скажімо так, це звичайна IT-компанія, але з невеликим присмаком держави. Я приєднався до проекту в середині 2015-го на волонтерських засадах. Побачив пост у Фейсбуці про пошук людини, яка б очолила підприємство і відправив своє резюме. На той момент я працював в компанії «Luxoft» і не міг завершити свою роботу там, але зголосився виступити консультантом на part time. Підшуковував людей, аналізував резюме, допомагав робити проекти по впровадженню інтернет-магазинів тощо. А рік тому після серії співбесід мені запропонували посаду гендиректора ДП «Прозорро».

01/3

Ритм, який команда проекту задала спочатку і який ми намагаємося підтримувати, дуже швидкий. Задачі, над якими ми працюємо, захоплюють так, що ти перестаєш відчувати час. Наприклад, зараз на годиннику 17:00, а здається, що пройшла лише половина робочого дня і можна ще багато чого встигнути. Важливу роль у моїй діяльності грає спілкування – воно займає справді багато годин. Окрім цього, доводиться займатися речами, пов’язаними з розробкою IT-продукту, впровадженням процесів, аналізом великих даних, розробкою алгоритмів і т.д.

Найскладніше, але водночас і найцікавіше в моїй роботі – втримати планку, задану командою. ProZorro – це реформа значної кількості просто надзвичайних людей, і бути частиною цієї команди – великий челлендж і честь для мене. Тут захоплює динаміка змін і можливість бути серед реформаторів.

Лілія Тімохіна, провідний консультант відділу навчання та підтримки системи

Я працюю в проекті близько року. Займаюся нашим інформаційним ресурсом, який називається infobox.prozorro.org. Ми пишемо для нього статті та створюємо онлайн-курси, щоб усі бажаючі могли більше дізнатися про самі закупівлі. Найбільше складнощів було після вступу закону про закупівлі в силу – у всіх було безліч питань, нерозуміння того, як працює система, як перейти на неї. Зараз уже простіше. Люди спробували роботу з системою і усвідомили її переваги.

З самого початку роботи ДП ми хотіли простою та зрозумілою мовою розповідати про публічні закупівлі всім. Тому створили статті на теми, які стосуються закупівель – з посиланнями на закони, нормативні акти, але максимально просто та структуровано. По схожому принципу ми розробили й онлайн-курси, в кінці яких людина може пройти тестування, щоб зрозуміти, наскільки добре вона засвоїла інформацію. Окрім того, у нас досить активний форум, де люди можуть задати питання, а ми постараємося швидко їм відповісти.

У роботі мені найбільше подобається те, що я беру участь у такій глобальній реформі. Також приваблює багато різнопланових задач, адже я ще й читаю лекції, наприклад. Тут ніколи не буває нудно. Але важливу роль грає і колектив: ми часто спілкуємося поза роботою, списуємося навіть під час відпусток – від таких людей просто не хочеться відпочивати.

Євген Єнтіс, начальник відділу інформаційних технологій та телекомунікацій

Як керівник ІТ-відділу державного підприємства я займаюся модернізацією діяльності та підтримкою роботи офісу. А в рамках ProZorro зараз веду проект по переїзду в український дата-центр з Амазону, а надалі – ще побудовою комплексного захисту інформації у рамках законодавства України. Зараз у моїй команді близько 10 людей. Нам доводиться постійно бути на зв’язку і спілкуватися навіть у вихідні, тому дуже важливо, що поруч – однодумці.

Найскладніше у моїй роботі – підтримувати той темп, який ми набрали: це і взаємодія із зовнішніми підрядниками, і з командою. А найбільше подобається сам проект, ціль, до якої ми йдемо, та колектив, який реалізовує це.

Дивлячись на наш офіс, ніколи б не зміг подумати, що державному підприємству під силу так мінятися. Деякі внутрішні реформи, які тут вводяться, не завжди присутні в комерційному корпоративному секторі. І хоч до вечора, буває, стомлюєшся, зранку знову хочеш іти на роботу, щоб відчути цей настрій, залученість до спільної мети. Попри те, що у нас нормований графік, є бажання і можливість приїжджати в офіс рано, а покидати його пізно.

Дмитро Черниш, заступник начальника відділу політики публічних закупівель Департаменту регулювання публічних закупівель Міністерства економічного розвитку і торгівлі України

В мої обов’язки входить пошук і знаходження шляхів розвитку і покращення системи публічних закупівель ProZorro через запровадження нового функціоналу в системі та підвищення ефективності існуючого. А ще – через вироблення стратегічного бачення того, у якому напрямку рухаються держзакупівлі. Наш відділ є сполучною ланкою між ІТ-частиною, нормативним забезпеченням та іншими. Це досить кропітка робота, оскільки треба бути спеціалістом у різних сферах. І звичайні замовники, і бізнес-учасники, і громадські організації, і контролюючі органи – з усіма потрібно тримати контакт і налагоджувати хороші робочі відносини.

Найскладнішим у роботі буває донести свою думку до усіх учасників розмови і аргументувати її правильність, довести, що в цьому рішенні є частка інтересів усіх, а не воно пролобійоване для когось одного. Наприклад, спеціально для міністерства чи громадськості. Коли ми випускаємо якийсь новий продукт, оновлення в системі, то завжди чуємо дуже багато критики. Причому, критикують голосно, а погоджуються з рішенням – тихо або ж і зовсім мовчанкою.

Найбільше у роботі подобається можливість самовдосконалюватися. Підхід компанії до того, щоб працівники розвивалися – колосальний. Для кожного з нас побудовано індивідуальний план розвитку. Ми самі ставимо собі цілі і досягаємо їх. Дуже часто до нас приходять люди, які вже всерйоз реалізувалися в житті, і читають нам лекції або цілі навчальні курси. Наприклад, Ваче Давтян провів для нас більше 20 годин тренінгів. А Оксана Семенюк, партнер компанії з розвитку лідерства Changers та колишня HR-менеджер «Mondelez», ділилася знаннями з керівниками про те, як стати кращими самим та розвивати своїх підлеглих. Таке навчання дуже мотивує і підкріплює віру в свої сили.

Фото: Сергій Сівяков

Подписывайтесь на нас в Facebook

Написать комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Извините, для комментирования необходимо войти.

1 комментарий

сначала новые
по рейтингу сначала новые по хронологии
1
Максим Склонев

Хороший задум , но работает ли все так как это описано?

Рекомендуемое

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: